En el teletrabajo y el empleo, el 24% de los jóvenes ya sitúa el buen ambiente como principal factor del salario emocional. La paradoja llega cuando un informe de Korn Ferry demuestra que los trabajadores problemáticos logran más días en remoto. El buen clima cotiza, sí, pero el conflicto también consigue casa.
Qué dicen los datos sobre el clima laboral
El estudio de Edenred, plataforma especializada en beneficios sociales y employee engagement (el compromiso de los empleados con su empresa), concluye que la Generación Z está transformando las prioridades internas. El 24% de los empleados jóvenes encuestados sitúa el buen ambiente laboral y la cohesión de equipo como el factor principal del salario emocional para permanecer en una organización. Y añade un matiz generacional: el salario sigue importando, pero ya no ocupa el lugar central que tenía antes.
La felicidad en el trabajo no es una idea decorativa. El IV Informe Mundial de la Felicidad en el Trabajo, elaborado por Happyforce, la World Happiness Foundation y la Universidad de Málaga y presentado en abril pasado, midió una distancia incómoda: el 97,4% de los encuestados creía que el trabajo debería contribuir a su felicidad, pero solo el 38% sentía que de verdad lo hacía. La brecha entre expectativa y experiencia es justo el terreno donde prosperan la rotación y el desgaste.
Esa preocupación ha llegado incluso a crear un cargo especializado, el Chief Happiness Officer, al que se le piden funciones de escucha activa, cohesión de equipos y encuestas de clima cada quince días. Eso sí, en muchas de esas descripciones falta una tarea incómoda: gestionar al empleado tóxico antes de que queme al equipo. Y justo ahí aparece la paradoja.
La paradoja del teletrabajo: el difícil se queda en casa
El informe de Korn Ferry, con el provocador título ¿Una nueva estrategia para la carrera profesional? Sea insoportable, confirma lo que muchos sospechaban. Los directivos que imponen políticas de regreso a la oficina se muestran menos propensos a exigir asistencia regular a los empleados desvinculados. A los perfiles que no suman al clima, se les permite teletrabajar con más frecuencia para no contaminar al resto.
La lógica es comprensible para quien gestiona equipos: alejar el foco de conflicto. El problema, advierte Mark Royal, experto en engagement de Korn Ferry, es que el mal comportamiento no solo se tolere, sino que se recompense. La sensación de injusticia sube entre quienes sí van a la oficina, sobre todo con la inflación y el precio del combustible encareciendo el transporte diario.
El mal comportamiento no solo se tolera, sino que a veces se recompensa con más días de teletrabajo.
El origen del cortocircuito está, según Korn Ferry, en los mandos intermedios. Las empresas llevan años recortando estas posiciones, lo que deja a los que quedan con más equipos a su cargo y menos margen para gestionar con calma a quien interrumpe la reunión con cinco preguntas incómodas. Si no conviene despedirlo porque es imprescindible, aislarlo en remoto se convierte en una salida de compromiso.
Queda otra advertencia del informe. No todos los insoportables son igual de costosos: un estudio liderado por Z. P. Szabó sugiere que los perfiles narcisistas causan menos daño que los maquiavélicos o con rasgos de psicopatía. La conclusión operativa no es soportar al narcisista, sino medir el impacto real antes de recetar teletrabajo defensivo.
La Realidad del Mercado
Para un profesional hispanohablante en Emiratos, esta lectura tiene una traducción concreta. El teletrabajo no es un derecho automático en la legislación laboral emiratí: queda sujeto a lo que pacten las partes y figure por escrito en el contrato registrado ante MOHRE (el Ministerio de Recursos Humanos y Emiratización). Las políticas híbridas se negocian caso a caso, sobre todo en multinacionales y en zonas francas tecnológicas, y no existen cifras públicas consolidadas que cuantifiquen cuántas empresas de EAU mantienen remoto total o parcial.
La comparación con España es útil para calibrar expectativas. En España, la Ley 10/2021 exige un acuerdo por escrito para el trabajo a distancia; en EAU no hay una norma federal equivalente de alcance integral. La empleabilidad en remoto depende, por tanto, del sector y de la cultura de cada empresa. Los perfiles digitales, de marketing, tecnología y consultoría son los que suelen negociar mejor el remoto, mientras que el comercio, la hostelería o la construcción siguen siendo presenciales por naturaleza.
El ángulo hispanohablante añade un matiz. La mayoría de los visados de empleo están vinculados a un patrocinador, y el teletrabajo no altera esa condición: se teletrabaja desde EAU, no se trabaja como autónomo sin un patrocinio. Por eso, antes de aceptar una oferta híbrida conviene revisar qué días son presenciales, quién cubre el equipo y si el salario es bruto mensual o incluye vivienda y transporte. El error típico es dar por hecho que el remoto pactado en una llamada vale lo mismo que el remoto por escrito. No vale. El proceso del visado de empleo se detalla en la guía de visados de esta redacción.
Las empresas de Dubái y Abu Dabi que compiten por talento expatriado ya no solo miran el currículum; miran cuánto dura una incorporación y cuánto cuesta reemplazarla. Un buen clima es, para ellas, una métrica de retención. Por eso, la empleabilidad no se juega solo en la entrevista técnica: se juega en cómo gestionas el conflicto, en qué preguntas haces sobre la política de remoto y en si dejas por escrito lo negociado.
Lo que necesitas saber
- Salario medio: no hay un rango público consolidado para perfiles híbridos en EAU; el salario se negocia dentro del paquete y el informe global no desglosa por país.
- Quién contrata: multinacionales de tecnología y consultoría, muchas instaladas en zonas francas como Dubai Internet City o Abu Dhabi Global Market.
- Requisito clave: contrato laboral por escrito con las condiciones de teletrabajo registrado ante MOHRE.
- Tendencia: al alza.
